导读

3000万的一个项目，干完后，实际亏损竟然达到了200多万，这究竟是哪里出了问题？

缺乏成本控制的总目标，有的项目虽设定了目标，但却没有严格执行，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

1、超额采购

2、人为操纵价格

3、物资管理制度流程不健全

4、库存盘点、材料退货、材料入库等工作无法落到实处。

5、不按定额发料

1、有的项目部对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。

2、有的项目部虽然在承包方案中材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不极时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

1、对劳务分包队伍，未实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支;

2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款;

3、对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用;

4、大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;

亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，导致了无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

1、不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费;

2、工序安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，造成返工;

3、施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。

在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故、死亡事故，既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

1、在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。

2、办公费开支无计划，差旅费无标准，擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。

1、没有完整的财务管理制度

一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。

有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。

有的项目部把应当计入成本的费用漏列，从而导致成本不实、盈亏不准。或不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。

在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。